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新老公司如何整合 浏览:
文章来源:中国刀具信息网  添加人:阿刀   添加时间:2008-05-27

    研究表明,新老公司在操作流程与价值观差异较大时适合分而治之。

    参与收购或新公司发展的经理们经常会处于这样的两难境地:是让新、老公司相互融合还是让它们“各司其政”?

    在处理这个问题时,传统的做法是依具体情况而定:对待并购的新公司是一种做法,对待现有公司旗下建立的新公司又是另一种做法。但更科学的做法又是怎样的呢?

    1.左右开弓:新老公司相互独立

    大多数人认为,新成立的公司应尽量独立于原有的公司,这样双方都能针对各自的客户和竞争对手发展自身的公司文化,制定相应的发展战略。

    例如,上世纪90年代,英国航空公司(British Airways)成立了一家低成本航空公司———Go公司,并采取了单独治理的方式。他们认为,如果像Go这样的新公司与提供全面服务的英航“浑然一体”,那它在制定发展策略和创造特有的公司文化时将难上加难。

    有许多实例证明上述传统做法是正确的。在2004年《哈佛商业评论》的一篇文章中,斯坦福大学商学院研究生院教授查尔斯·奥雷理和哈佛商学院教授迈克尔·托什曼研究了35份所谓的“突破性的产品方案”。这些方案以4种截然不同的方式加以管理:利用现有的功能结构、利用跨功能团队、利用现有结构之外的项目团队和利用不同的业务部门。

    在利用不同业务部门管理扩张后企业的实例中,约有90%获得成功。利用跨功能团队或现有结构之外的项目团队管理新企业的实例中,无一成功。在9份选择利用现有的功能结构加以管理的方案中,只有4份方案表现良好。另外,有8份方案以前3种管理方式中的任一一种起步,最终还是改换到最后一种方式,而其中7份方案的表现因此得到了改善。

    奥雷理教授和托什曼教授都认为,新、老公司应保持高度的独立性,他们将这样的方式称为“左右开弓”。在这样的结构中,不同的公司在业务操作上保持完全的独立,但在上一级的管理层面则相互融合。

    换言之,它们是“同一父母所生的独立个体”。这种方式能让各个公司免受其他“兄弟公司”的负面影响,但与此同时却能充分利用母公司的综合实力。

    2.判断新老差异的标准

    哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森写过一本《创新者的求解》(The Innovator’s Solution)。在书中,克里斯坦森教授也认为如果新公司与现有的公司差别较大,新、老公司还是应该保持独立。

    在判断新、老公司差异程度的问题上,他提出了两条标准:新老公司在操作流程和价值观两方面是否一致。若新老公司在这两方面都有差异,则新公司应成为一个独立的个体进行运作;若新老公司在这两方面是一致的,则新公司就可成为现有公司主流结构中的一部分。

    谈到收购,大多数人的看法都是一致的:即新老公司应尽快融合以发挥协同作用,让新公司得以生存发展。

    以宝洁公司斥巨资并购吉列为例。宝洁若想早日赚回因收购而付出的那笔重金,就应理清并购后公司的“增值”点所在,以及协同作用点所在。

    这就要求新、老公司相互融合,至少在可以发挥协同作用的领域应该尽快融合。

对于宝洁而言,协同的作用或许在于合并后管理成本降低,以及通过整合销售力量与拓展吉列品牌,在欠发达国家增加销售量。

    3.行动前的8个问题

    在对待因业务拓展和因并购建立的新公司问题上,传统的智慧中有不少很好的建议,但通常都过于简单化。

    根据迈克尔·古尔德和笔者在英国阿什里奇战略管理中心所做的研究,在决定是分还是合之前,经理们需 要先回答8个问题。这8个问题的答案有助于决定“分”与“合”的程度:

    1.新公司是否只生产某项不同的产品或专门针对一部分市场?

    2.新老公司依靠的竞争优势的来源是否相同?

    3.新老公司的文化是否相同?

    4.实现协同作用究竟有“多难”?

    5.责任制怎样实行才最好?

    6.我们需要怎样的人才?

    7.灵活性有多重要?

    8.融合或独立还有没有其它约束或限制?

    通常,人们最后还是会选择一定程度的“分”与一定程度的“合”相结合。另外,有所侧重和强调整体这两种做法都各有利弊,做决定时也要在这两者间有所折衷。

    当初,英航内部很多人强烈支持让Go独立经营,因为这家新公司针对的是不同的市场,其竞争优势的来源也不相同,而且经理们也希望创造一种不同的公司文化。

    另外,高级经理们希望这家新公司实行独立的责任制,这样就能更好地了解其赢利情况。而且,英航最后决定要把Go分割出去,所以灵活性也相当重要。以上所有因素决定了Go必须独立经营。

    当然,Go和英航之间也有协同作用,如航线的分配,降落时的跑道使用权,飞机的检修、维护以及购置。事实上,只要公司级的经理愿意制定规章,这些协调作用还是能够在旗下的平行公司间得以实现的。

    2002年,当英国联合食品公司让旗下的唐宁茶叶公司与新并购的阿华田合并时,情形却正好相反:公司内部许多人要求融合。原因在于公司合并后能在销售和营销方面发挥协同作用。两家公司的国际销售网络非常一致,如果两家独立经营,协同作用就难以发挥。另外,如果两家公司独立经营,但销售仍由同一个销售部门管理,那利润分析的工作就会有难度。

    书上那些传统的经验法则没有错,它们都是行之有效的“默认之见”。但是,若经理们准备新开一家公司或采取并购行动前想想这8个问题,他们也许能作出更好的选择。

(中国刀具信息网 采编)